导读：这段时间，接触到一个组织整合的项目。项目的内容比较简单，薪酬体系的设计，按照说我应该熟门熟路，不在话下。然而真正深入进去，却发现这其中大有文章，薪酬体系的成功推进与否，并不仅仅在于技术方法的严谨

这段时间，接触到一个组织整合的项目。项目的内容比较简单，薪酬体系的设计，按照说我应该熟门熟路，不在话下。然而真正深入进去，却发现这其中大有文章，薪酬体系的成功推进与否，并不仅仅在于技术方法的严谨规范，而在于我有没有真正理解组织整合的意义与内涵，并形成一套组织整合的思路与框架。

认为，组织整合成功与否，其判断标准是整合者汽修管理软件与被整合者两者之间，有没有做好以下“四大协同”1.文化认知协同：通常而言，组织整合时，整合者都会展开文化理念的传播工作，希翼通过这种文化的宣传，以激发被整合者对自身的文化认同与向往。然而我认为，对文化仅仅有“认可”与“向往”还是远远不够的真正的组织整合，应当尽快促使人员在心理认知上从真正产生一种“xx人”感知，尽快使人员从对整合者的事业向往期、文化向往期”尽快进入“事业归属期、文化归属期”唯有让被整合者中的现有人员真正拥有了对整合者的事业归属感、文化归属感”才有可能在整合当期引导其与整合者达成进一步的协同。2.发展理念协同：文化认知协同，建立了整合者与被整合者的初步信任关系。然而这种信任关系如果不建立在一个明确的具备感召力的发展目标上，则难以为续。因此，组织整合期，整合者应当面向未来，通过逐步引导、稳步推进，找到体现双方利益的发展目标，以实现双方人员在发展理念上逐步趋同。这种发展目标的确定，必须立足于两个角度，一个角度是从整合者本身，系统考虑被整合者与其它原有业务板块间如何战略协同；一个角度则是从被整合者本身，关注顾及其自身的发展定位与所得利益。唯有让整合者与被整合者在企业的发展理念上达成协同，才有可能为促成双方操作层面的工作协同做好前期铺垫。3.高层团队协同：组织整合的过程中，对于被整合企业，往往会涉及公司的高层管理团队成员的重新组合，高层管理团队成员将更为丰富化与多元化。这种丰富化与多元化的背景下，如何通过事业感召与文化感召，有效协同代表不同利益相关者、具备不同工作理念的高层管理人员，使之真正融合、凝聚成一支拥有共同使命、愿景和价值观的高层团队，整合者需要关注的问题。唯有让被整合企业的高层成员之间真正找到团队协同的感觉，才有可能支撑未来的持续健康发展。4.利益取向协同：本次项目的起初，原先的目的通过薪酬体系的重新设计，改变被整合组织原先不规范的脱离市场规律薪酬管理模式，从而实现与集团的利益协同。然而，项目实施过程中，发现，如何简单就技术层面来解决“利益协同”问题，很显然不能得以成功，尤其是人员的短期利益受到威胁的情况下；与此同时，除了薪酬之外，其它操作层面比如绩效目标设置、人员配置等问题，整合者与被整合者之间也是矛盾重重…这种情况下，双方利益取向协同的达成，唯有从“文化认知协同、发展理念协同”入手，以“相互信任”为根本前提，以“工作细节”为点滴积累，方能获得最终的稳妥解决。

以尽快建立 文化认知协同”为基础，以逐步促成“发展理念协同、高层团队协同、利益取向协同”为目标，从而使双方能真正从“利益共同体”转变成“事业共同体”组织整合成功的关键所在