关于上市公司来说，公司的可持续开展和做强、做大、做久应当是公司仅有的生计意图，而不是大股东自个子孙的昌盛。 　　依据《福布斯中文网》到2011年9月30日的数据显现，在沪深上市的2000多家公司中，1268家为民营上市公司，而其间460家为宗族公司（以血缘和姻缘联合获得的公司一切权和操控权）。这些民企绝大部分成立于改革开放后，不论是不是宗族操控，大都面对首次公司领导者传承的疑问。但在曩昔数年间，公司圈里有关“宗族传承”的疑问，被热炒得沸反盈天。 　　假如这些公司是非上市的民企，怎么传承都仅仅“私家”的作业，旁人不该也很难评估；但关于上市公司来说，不论大股东（尤其是宗族公司）操控了多少份额的大多数股份，都不能忽略小股东的权益，因而公司领导者的传承应当有更高的透明度，而不是把公司变成宗族操控权传承的“工具”。更准确地说，关于上市公司来说，公司的可持续开展和进销存管理系统做强、做大、做久应当是公司仅有的生计意图，而不是大股东自个子孙的昌盛。 　　因而，为公司找到恰当的领导者是任何一家上市公司包含小股东在内的一切股东最主要的作业之一，而代表一切股东去监督公司的开展则是董事会的作业。为了维护股东的利益和防止股东之间（特别是大股东和小股东）的利益冲突呈现，构成一个优良的董事会和引入有办理阅历和真实独立话语权的董事便变成一件至关主要的公司管治作业。所选出的董事们应当对悉数股东担任，为公司的长短期方针和战略供给方向，也担任选出最合适领导公司的人并监察他的行为体现。 　　这套上市公司的管治办法对中国上市民企本来并不陌生，仅仅真实依照这种管治精力去做的公司有多少，又有多少董事不是受邀请去做“橡皮图章”，只要深化进到这些公司的董事会才会知晓。可是，从“宗族传承”这数年间变成最抢手的公司办理论题之一，也就不难看到，真实“客观”的公司领导传承在中国还没有广泛得到应有的注重。与此一起，在全世界特别是欧美规划内，上市公司领导者的传承不断地在发作，可是不论是不是宗族控股的上市公司，咱们（董事会的董事们）更关怀的是怎么找到能带领公司走得更高更远的领导者，而不是大股东的下一代能否接班。从这一景象的中外落差或许能够反映出，中国的上市民企的董事会运作和管治的老练度，还需求证监会、广阔股民和投资者经过不相同的方法（教育、监督和钱包）帮忙进步。 我作业的IT和高科技作业也是如此。无独有偶，在2011年里，占领着全球IT和互联网作业领头羊方位的5家跨国公司都一起呈现了领导者（CEO和/或董事长）的替换。这5家公司包含IT和互联网作业中总营收最高的3家公司，和当今高科技上市公司市值最高的前四名之三。在公司和自个电脑事务，以及互联网移动自个电子商品范畴和互联网效劳和软件中，这些公司也都是商场的肯定领先者。它们中心有创业榜首代的公司，刚阅历开创人接班的迂回；也有前史悠久的老练公司，正为下一次顶峰尽力。 　　借着本年这5家重量级的跨国上市公司的换班，我期望进一步讨论中国上市进销存管理系统民企的领导传承疑问。尽管这5家公司的领导传承战略有所不相同，但它们相同遭到现代上市公司办理架构的监督，在流程上迥然不相同，这么就为领导者的挑选带来相对更多的客观性。不相同的仅仅，由于这5家公司的开展时期和对人才培育才干有所不相同，潜在新领导者的“供给”也有不相同程度和规划的挑选。 　　当然，这5家公司传承的领导者不一定都是人心所向的人选，可是不论这些公司的年纪有多大，它们做的，压根并不是去考虑“宗族传承”的疑问或也许性，而是怎么让公司得以常青。尽管它们的传承是不是成功还得要前史来评估，可是其间各自不相同的战略和经过，却为咱们供给了许多值得参阅的正反面阅历。我信赖这些阅历，能够协助中国的上市民企，从它们身上领悟到合适自个的传承战略。 　　这五家公司和领导人别离是： 　　“最为人推重”的苹果（Apple）开创人兼CEO（和时刻短的董事长）乔布斯（Steve Jobs）和他的传人库克（Tim Cook）。 　　“最让人看不理解”的上一任惠普董事会和CEO李艾科（Leo Apotheker）及新任CEO惠特曼。 　　“太傅辅政”后还政于google（Google）一起开创人拉里·佩奇（Larry Page）的舒米特（Eric Schmidt）。 　　“二次传位”于“宗族”司理人杨元庆的联想（Lenovo）开创人柳传志。 　　“最没有新闻价值”的IBM董事长兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）交棒于罗曼蒂（Ginni Rometty）。 　　公司领导传承的9点考量 　　五个重量级跨国公司中，咱们能够看到公司领导传承的一些考量点。它们的前史和布景不尽相同，但相同的是它们对公司传承的注重。从这进销存管理系统些比如咱们也能够看到，一个杰出的董事会和办理架构关于一个上市公司的主要。从这些比如中，我把其间对比主要的疑问拿来共享，期望能够为中国的上市公司供给一些传承上的参阅。 　　1上市公司的领导传承有必要和宗族传承分隔，不然将来很难和世界接轨。 　　2领导传承的方法或人选的来历或许会不相同，但挑选合适的方法和人选至为主要。 　　3任何上市公司的CEO、领导者都应当是好的司理人，不论他是来自于“宗族”仍是“作业”司理人的阶级。 　4长时刻和有体系培育优异的司理人才干真实为公司供给优异的领导者。 　　5领导者的司理人人选来自哪里、怎么培育和怎么查验是董事会的主要作业。 　　6宗族司理人和作业司理人的好坏和“宗族”或“作业”无关。查验规范是对公司的价值观、文明、长时刻战略、短期履行等各方面才干的凹凸。 　　7中国民企遍及对作业司理人不信赖是由于没有经过培育，仅仅从商场获取。解决办法应当是从培育开端，而不是避而不必。 　　8公司的创业期不宜太短，开创人需求时刻把价值观、文明和理念痕迹在公司之上，让职工、客户和股东感触和认同，上市不等于创业期结束。 　　9上市民企就算规划不大也应当树立优异的董事会，为公司做强、做大、做久而出力。董事会应当代表一切股东的利益，具有独立建议和批评才干，不然容易沦为“橡皮图章”。事实上，许多欧美优异的非上市公司的股东也成立独立的董事会，为的即是要加强公司的管治。 　　“最为人推重”的苹果开创人兼CEO乔布斯和他的传人库克 　　苹果的领导传承如此招引眼球，是由于它发作在苹果公司和乔布斯自个的顶峰时期，以及乔布斯一段传奇般的人生，群众在心理上还没有准备好乔布斯的离去和天然的兴替。从外面看来，这像一个“意外”，但我信赖，从乔布斯回到苹果后，他一向在为苹果寻觅和培育下一位CEO做准备。 　　尽管乔布斯是苹果的开创人之一，但他在前期时没有当上CEO，而是在上市后尊重董事会的定见，承受自个办理阅历不足的事实，亲身压服具有成功阅历的作业司理人史考利（John Sculley）加盟，这说明他对公司办理极其注重。尽管这段协作直接致使乔布斯脱离苹果（Sculley加盟两年后乔布斯被苹果董事会扫地出门），但苹果也经过这段时期强化了它的办理才干和商场营销文明，一起让年青的乔布斯上了名贵的一课。事实上，在乔布斯1997年当上CEO前的20年中，苹果曾阅历过别的5位CEO。这些阅历让苹果在现代公司办理中沉积了不少才干，而当乔布斯重回苹果的时分，他把苹果从这段“不太高兴的幼年”带领出来，为它的创业期画上最完美句号。这位晚来的创业者兼CEO穷自个生命的最终15年，在前面20年的办理根底上，真实赋予了这家公司它的精力、理念和文明，让它和咱们所了解的所谓现代大公司差异隔来。 　　能够说，是开创人乔布斯的强壮自个魅力加上苹果前20年累积的办理才干，才干让这家公司在商品创新和“酷”的一起，能够近乎无情地办理它的供给链和推出一波波强壮的商场攻势（尽管我自个并不认同它在公司社会职责和对商场战略的一些价值观），把它带进咱们看到的顶峰“景象”。 　　作为苹果的开创人，乔布斯在回归苹果后所做的能够说是一个完美创业者的模范。和别的创业者相同，他自个的价值观和商品理念变成苹果不可磨灭的印记，但相同主要的是，他引入办理人才，创造现代办理才干，并且经过13年的检测，培育出他的承继人。而也由于乔布斯所做的一切（除了寻求商品完美以外），让苹果变成一家常青的基业创造了从基因、战略和履行上扎实的根底。 后来者库克是一位作业司理人，这位司理人比乔布斯的回归晚一年到苹果，他们一起同事10多年，是能够最大程度了解和履行乔布斯的理念和主意的人之一。前史现已证实，和别的基业常青的公司相同，咱们不能期待在开创人今后会有另一个和开创人相同的人（不然全部公司也许会疯掉），所以咱们不该该把库克和乔布斯对比。毫无疑问，库克的作业是要把创业者乔布斯的价值观和理念经过苹果传承下去，持续创造苹果的战略和履行才干，并经过这些传承了乔布斯理念的公司才干，让苹果更大更强，但他不也许也不该该是另一位乔布斯。我有理由信赖，这位乔布斯自个挑选的作业司理人，具有着最有时机让苹果持续成功的各种有利条件。库克能（最少是最懂）传承乔布斯的基因，也是履行高手。而苹果作为一家上市公司，在短短30多年间，来回经过作业司理人和创业者的熏陶，现已创造出强壮的中心才干。这些才干，将会是苹果持续成功的根底。 　　当中国的公司家在赞赏和崇拜乔布斯的商品天才的一起，我觉得他们更应当去调查和学习他为苹果所树立的公司才干和在传承上的态度。 　　“最让人看不理解”的上一任惠普董事会及CEO李艾科和新任CEO惠特曼 　　作为一家70多年的跨国公司，惠普近10年的领导传承更像一家硅谷新公司那样“多姿多彩”的故事。李艾科闪电般的任期当然稳居美国上市公司前史前10大“最短寿数的CEO”，但更难以想象的是，从1999年7月到本年的12年中，连同临危受命的两位CEO在内，惠普现已阅历了6位CEO，而在此之前的20年中，惠普只要两位CEO约翰·杨（John Young）和路易·普莱特（Lewis Platt）罢了。另一个值得思索的当地是，这几位CEO卡莉·费奥瑞纳（Carly Fiorina）、马克·赫德（Mark Hurd）、李艾科（Leo Apotheker）和梅格·惠特曼（Meg Whitman）无一例外都是从外延聘。 　　在同一时期，惠普的董事会也阅历了5位董事长，其间两任由CEO兼任（Carly Fiorina和Mark Hurd），别的时刻由董事出任非履行或履行董事长的职务，与CEO分权。在李艾科的CEO任期内，Raymond Lane就以非履行董事长身份呈现；而传到了如今的梅格·惠特曼时，Lane更进一步变成履行董事长（Executive Chairman），首次呈现从1992年以来不是CEO兼任履行董事长的状况。从这段前史咱们能够看到，当CEO兼任董事长的时分，他们的任期较长（别离约为5年摆布），而当CEO和董事长（非履行）不是同一人的时分，CEO的任期也对比短，并且几任CEO都是最终被董事会“请走”，为此也支付上亿美元的费用，没有一任的CEO能做到天然交代或退休。 　　李艾科流星般的任期仅仅冰山一角，或许从惠普全部曩昔10年的过程中，咱们能够看到值得中国公司警惕和防止的传承疑问。榜首，尽管一家上市公司应当不分门户表里去寻觅最合适的CEO，但作为一家以培育人才骄傲的老牌公司，在曩昔数任的CEO中，都要依赖于外来的作业司理人，反映出这些年中惠普内部人才培育和CEO板凳的疑问。惠普关于内部司理人的培育是不是有满足的注重和一套做法，特别是对CEO这么主要人物的培育，董事会是不是有定时审视，咱们不得而知。但咱们今日看到的成果，应当不是惠普的巨细股东所情愿看到的。它留给咱们上市民企的考虑是公司内部应当怎么去看待作业司理人的培育疑问。 　　第二，当惠普决议需求外来的人才时，董事会找来的司理人，或因价值观、诚信和文明，或战略和才干不足而相继出局。一方面这显现优异的CEO难求，一起也反映出外来的CEO要习惯一家公司的难度，因而物色和决议CEO是董事会一件极其主要和当心的作业。而当像惠普这么需求三番两次急于去找CEO时，找到真实合适的CEO也就变得难上加难。一个好的董事会有必要要有周详的“CEO继任者方案”，以备不时之需，不然就会呈现像曩昔12年中，两度录用暂时CEO的尴尬局面。董事会管治才干的主要性，显而易见。 　　还有一点值得中国上市公司参阅的，即是除了要树立一个具有真实独立的董事并且以公司利益为先的董事会外，董事会需求与CEO有着长时刻和稳定的协作关系，既要起到监督效果，又要能在恰当时分支持CEO的作业，相得益彰。在惠普的开展中，董事会在曩昔一段时刻中改变较大，就以现在的14位董事会成员而言，其间有5位在2011年头被邀请参加（李艾科任CEO后参加，但不算李艾科自个），也即是说把李艾科请到惠普的董事会成员们在有部分被换掉后，新的董事会在不到一年的时刻中，就把李艾科的录用停止。先不说李艾科的战略和才干怎么，惠普董事会的前后改变不但对CEO的传承有影响，并且对惠普的长时刻战略共同性（例如赞同李艾科分拆自个电脑事务）有着严重的职责。 　　或许惠普留给咱们更大的一个考量是，即便是一家上市多年的老牌公司，也不一定就能够确保在公司管治和传承上面做的成功。只要不断地专心于办理上的每一个细节，才干永续运营 “太傅辅政”后还政于google一起开创人拉里·佩奇的舒米特 　　google这家90后的互联网新贵成立于1998年。它的头3年由一起开创人之一拉里·佩奇担任CEO，带领google变成一家200人的公司。不知道是出于股东和投资人的要求仍是拉里佩奇本身的认知，google在2001年找来办理过Novell的作业司理人舒米特（Eric Schumidt）担任CEO，加强办理，为做强做大做准备。在10年间，舒米特带领两位开创人（一位担任商品，一位担任技术）和google生长变成一家具有两万多职工、年收入数百亿美元、市值2000亿美元的上市公司。2011年头，google宣布拉里·佩奇再度出任CEO一职，舒米特则变成董事长。在舒米特的声明中，他说到“他（拉里·佩奇）现已预备好（CEO的作业）”，颇有“太傅还政”的滋味。 　　这种以作业司理人辅佐开创人或许其宗族成员的方法是培育“宗族”CEO的一种不错方法。这里有两个要害：一是被辅佐的人是不是是满足好的人才，是不是“找对人”；其次是辅佐人是不是被赋予满足的信赖和奖赏（也要有一起理念），由于一般找来辅佐的人都是从前或正在做着规划更大的事务的人，假如没有满足的空间的话，是不会招引到好的人才情愿效劳的。在找到好的司理人（不论是宗族的仍是作业的）后，能够以资深的作业司理人去辅佐他，天然是如虎添翼，但由于这种做法成本很高，不是每一家公司都情愿这么做，因而公司需求关于自个的状况作出考量。相似做法，在香港许多著名的上市宗族公司都使用过。 　　在google的状况中，舒米特主政时担任整体运营，而两位开创人别离专心商品和技术，使用他们在这方面的天分和技术，一方面互相分工，又能到达互补效果，也让开创人有时机经过时刻获得运营的阅历。比较苹果开创人乔布斯和外来CEO史考利（John Sculley）1985年的苦楚阅历，google的“三人组合”显得相对融洽，他们之间除了决议公司的开展方向，也为google的价值观和文明加上他们的痕迹。在这10年间，google不单在搜索引擎范畴中奠下领导地位，又带领一众公司在互联网软件中构成一个庞大的生态体系，变成一家具有自个共同文明的年青大公司。 　　这家以任何规范衡量都值得羡慕的公司，在一个共同的作业司理人CEO和开创人的协作周期后，又回到开创人的领导之下；而关于拉里·佩奇这位开创人来说，尽管咱们还没有真实才智过他的办理才干，但在得到10年的训练今后，他将有时机像乔布斯相同，使用后半生的精力，把创业者的价值观、理念和文明真实痕迹到这家公司上，为google基业常青做准备。 　　“二次传位”于“宗族”司理人杨元庆的联想开创人柳传志 　　不知是不是出于偶尔，当中国群众还在为苹果乔布斯的星光陨落惋惜时，一位被公认为中国最成功的IT公司家柳传志也挑选在这时分退位让贤，第2次将联想集团的董事长职务交给杨元庆。早在2004年联想向IBM收买成功后，柳传志就首次把联想集团董事长的职务交给（当然经过董事会的同意）收买前的联想CEO杨元庆，意图期望杨元庆能够从董事长的视点去调查一家经过收买变成跨国公司的运营办理。在两任美国外聘CEO今后，柳传志和杨元庆又在金融危机中别离回到他们曩昔“了解”的人物——董事长和CEO，仅仅这时分杨元庆关于办理一家跨国公司现已有了更多阅历的累积。然后，又经过3年跨国公司CEO的检测，被柳传志视为“生命中的一部分”的杨元庆总算在2011年末，首次变成集一家真实跨国公司的董事长兼CEO大权于一身的“宗族”司理人。 　　和乔布斯相同，柳传志作为联想的开创人，相同花费极大心血带领联想走过创业期。在他任内，不仅把联想上市，并且他一向致力于为联想创造事务和办理才干；在获得国内的成功今后，他又带领联想经过并购IBM的自个电脑事务，走向全球。特别是在交融了IBM的事务后，他意识到全球化办理才干的差距，情愿委任外国的作业司理人，把联想的办理带到另一个层次。与进步全球化办理才干一起，他致力于中外文明的交融，并经过新一代作业办理人的培育，为联想写入相应价值观和文明。但最主要的是，他投入很多精力和时刻（最少7年）去培育他心目中的接班人，去创造一个“没有宗族的宗族公司”。这一切都是任何一位开创人在公司的创业期能做的最大贡献，也是中国上市民企创业史中一个杰出模范，十分值得学习。 事实上，又经过柳传志的尽力证实，公司只要对作业司理人有满足的注重和长时刻的培育，相同能够产出对待公司像宗族生意的“宗族”司理人，乃至让杨元庆这位“宗族”司理人自个斥巨资采购多达8%的联想股市，把办理权和一切权间隔拉近。关于很多忧虑作业司理人传承的中国民企创业者来说，无疑是一个极好的案例。 　　在这种“阶梯式（CEO和董事长交织）”的培育方法下，联想第2次传承的成功时机应当被看好，最少柳传志现已尽了一个开创人在传承上能做到的职责，而杨元庆不论在联想的价值观、文明、战略和履行上，都和柳传志有着“无缝的联接”。仅有剩余考虑的疑问是，关于曩昔几年一家以中国为主的本乡公司摇身一变变成“财富500强”的跨国公司来说，人才的招引、储藏和培育（特别是对CEO而言）方案是不是赶得上全球化的需求；鄙人一任的CEO承继方案中，联想的CEO板凳上，能有几位全球化的人才。杨元庆和联想的董事会怎么培育下一任的接班人，将会直接影响联想能否打破“富不过三代”的宿命。 　　“最没有新闻价值”的IBMCEO彭明盛交棒于罗曼蒂 　　简直在乔布斯、柳传志和李艾科的新闻传来的同一时分，IBM宣布在IBM作业31年的罗曼蒂将在2012年1月1日接任IBM的CEO职务，而彭明盛只会保留董事长的作业。和前面几条新闻比较，IBM的发布显得没有“新闻价值”，乃至在音讯即是一切的股市商场中，也相同波澜不惊。这不是由于IBM这家市值第二的IT公司不再主要，仅仅由于接班人罗曼蒂的名字早已为媒体“熟知”，早在数年前现已被广为猜测，将会是下任IBM领导者的抢手人选。 　　事实上，传承的疑问在IBM早已有一套完好的做法，这套办理办法不单仅仅为了CEO而设，而是从下而上，从最基层一向到最高的领导人（当然，董事会会专门担任CEO的传承），贯穿全部公司。简直一切主要的作业岗位在IBM中都有“承继者”的方案，尽量确保事务不会因人事变动而中止，而职工也由于看到自个的出路而更尽力的去体现。罗曼蒂即是这么的一位职工，从基层做起，凭着出色的体现（她的代表作是普华永道咨询事务的并购结合），一向登顶。她给咱们的启示是，公司的传承在乎于职工的才干和体现，而不是他或她的身世。当然，IBM不会仅仅押宝在一自个身上，除了罗曼蒂以外，还有别的“候选人”。但IBM的董事会在一段时刻中，会经过让不相同的人才在不相同的岗位上有所体现，刚才落下这个主要的决议。从人选的物色、培育到查核，IBM用一连串的办法和应战去寻觅最合适它的领导者。 　　再者，为了让交代顺畅，一般IBM在一段时刻以内会把CEO和董事长的作业分隔，但随着CEO对公司的把握越来越深，IBM最终会让CEO和董事长的大权落于一身。在这么的状况下，IBM的理念使得董事会和办理层能够在主要方向上到达共同。当然，有需求的时分，它的独立董事会说出他们认为对IBM准确的作业。 　　和联想的阅历相同，IBM公司100年来的人才理念和培育战略证实，经过内部培育和事业提升的时机供给，能够产出和IBM价值观、文明和战略共同的作业司理人。事实上，IBM的9位CEO中，有7位都是IBM土生土长一手培养的职工，他们和柳传志心目中的“宗族”司理人并无差异（也许没有才干买那么多自个股市）。而和联想不相同的当地，则是IBM具有更完好和很多的人才储藏，特别是司理人的储藏。在IBM，司理人被看变成一个专业作业，而不是一个权利的标志，因而IBM对司理人有着十分有体系并且长时刻的培育作业，也由此产生出一条从上而下的司理人“供给链”。在我看来，这是IBM一切才干中最为强壮的一种力量，也是最值得中国民企学习和考虑的当地。