要不要进行管控 
古希腊哲学家柏拉图有一句名言：“人生而有自由”。这话所以成为名言，并至今流传，在于它符合人追求自由的天性。正因为人天性追求自由，加之自有利益诉求，所以人格化的现代公司及所属业务单位在运转中也自然带有反感管束、抵触制约的倾向。 
一个话题由之在企业中一直争论不休：要不要、该不该进行约束与管控?
回答，应是肯定的。就因为，雄鹰追求自由，必须飞翔在天空里，借助气流盘升，巡飞觅食，否则就徒长双翅，无以生存;火车追求自由，必须行走在自己的轨道上，否则必然颠覆，带来灾祸;现代企业作为市场主体，不能依循市场规则、遵照企业既定的战略、策略和方针去运转，就必然处处碰壁，朝不保夕。 
就重庆巨能建设集团而言，管理和控制的必要性至少体现在：第一，集团24多亿资产，体现了出资人的信任与委托。企业要确保资产安全，实现出资人委托的责任，坚持强有力的管控是利益博弈之下无可替代的管理抉择;第二，作为建筑集团，多为行政捏合，本来存在文化隔膜，加之业务单元众多、项目分散在各地，整个集团可谓利益多元，追求多元，不借助强有力的管控，难有资源、整合、战略协同和文化一融合，整个集团的竞争优势就将无从发挥;第三，面对激烈的市场竞争和变化的环境，企业进入投资巨大的高端产品市场，筹融资规模迅速扩大，面对的风险也徒然增大，集团作为一个多层次企业联合体的高层管理者，必须通过有效的管控，以加强内部控制来最大限度地防范风险，否则就既是对企业不负责任，也是对员工不负责任。过往巨能集团运营空壳化，下面一盘散沙，生存陷于极度困境，教训之一就在管控失度、管控乏力。教训给我们以启示，加强管控是建立大集团大公司的必由之路。 

    管控模式有哪些 
    战略管控，就是集团公司以战略为导向，通过战略规划的制定、分解、执行、监督，将战略目标纳入子、分公司绩效考核，促使子、分公司与集团公司保持战略对接与战略协同，提升集团战略执行力，确保集团战略目标实现，获取集团整体最大战略发展效益。这种管控模式的管控力度相对较小，下面公司的自由度相对较大。 
财务管控，就是集团公司以财务管理为中心，对下属子、分公司进行约束和导向。比如实行全面预算、统一资金结算、财务负责人委派制，以及围绕所有权进行的出资者监督和内部审计，对子、分公司的投融资、收益分配、成本费用开支、现金和资产使用进行有效的过程和结果控制，实现集团资源合理配置，既有效发挥子、分公司的经营积极性，又使集团整体优势得到更好发挥，以确保投资者利益。 
运营管控，即集团公司通过明确投入、转换、产出等运营过程中，母子公司、总分公司在计划、组织、实施和控制上各自的责权利，使子、分公司能够在集团公司的激励与约束下相对独立地从事市场运作和生产经营业务活动，谋取成本、质量、安全、交货、服务和节能环保上的竞争优势，实现运营高效，达成集团公司整体目标。这种模式的管控力度较大，下面公司的自由度相对较小。 

    采取怎样的管控模式 
如何进行有效的管控?这是一个多解题。就巨能集团而言，当下最需要的是对所属子、分公司推行战略管控、财务管控和运营管控相结合的管控模式。战略管控、财务管控和运营管控三种模式，集权程度依次递增，原本适合于不同产权关联、业务组合特点的集团。但在我们集团内部，这三种模式必须结合运用。这是因为：集团下属业务单元，既有具有独立法人资格的子公司，也有非法人实体的分公司，子公司与子公司之间、分公司与分公司之间，情况不尽一样，用同一种管控模式去管控，效果必难达预期，此其一;其二，战略管控、财务管控和运营管控，各有利弊，用于不同的业务单元未必效果理想，而区别情况、结合运用，既可充分发挥每一种模式的优点，也可避免或抑制其弊端，这理当是企业权变管理的追求。 

    坚持三个取向
    在三种管控模式的结合运用上，处于快速成长通道中的巨能集团，尤应注重三个取向： 
坚持有所区别，不搞“一刀切”。即对下属子、分公司不“一刀切”地通用一种模式，而是三种模式混合运用，各有侧重。对独立法人的子公司，要相对放权，主要侧重于战略管控和财务管控，但辅之以运营管控。即在一些事关整体利益的问题上，比如内外招投标，投融资数额较大的BT项目，集团公司内部资质的有效利用等等，实行必要的权力集中，以消除内部竞争带来的负面效应，减少外部竞争阻力，有效地控制风险。对分公司，实行战略管控、财务管控和运营管控并施的管控模式，以集权为主，同时下放非关键性权利。对分公司，也区别基于策略性而设立的区域性公司，和因改制而成立的本地传统市场的分公司，管控模式上也当有所区别。 
明确事权划分，力求责权匹配。除了投资、资产处置、高层人事管理等重大事项外，其他权力适当下放。通过授权，让不同的下属公司释放活力，能够承担起自己的责任。这体现在董事会提出制订的两个办法之中：一个是集团公司总部事权划分和执行程序，这个办法包括了8个方面、40条规定，从战略制定与控制、全面预算的制定与控制、资产管理与投融资管理，到组织结构和组织机构调整、人力资源战略、各级管理人员任免程序、工资和福利政策的事权和程序，都作了明确划分和规定。我们期待，通过明确责权，提高公司治理效率和科学决策水平，避免个人越权越位决策，乱投资、乱担保、乱拆借，以有效控制投融资风险，确保资产安全。 
另一个是子、分公司管理办法。这个办法有12章、45条，主要特点就是既有集权性规定，又有明确的权力下放，让子分公司明了应该做什么，能够做什么，可以怎样做，不可以怎样做，做好做不好、不该做而做了，在利益上会受到怎样的影响。希望这个办法能够更好实现整个集团资源整合，战略协同。 
加强运营管控，有效控制风险。运营管控，是相对集权的管控，被管控对象自由度较小，因此也容易引起众多业务单元抵触。我们之所以加强运营管控，是因为一方面当前市场竞争越来越大，风险越来越大;另一方面，集团公司长时间的松散管理，负面效应客观存在，需要通过强化管控来抑制和消除。 
眼前市场竞争越来越激烈、风险较大。突出反映在两个方面：一是政策风险越来越大。中国经济带有明显的“政策经济”特点;建筑是高投资行业，发展尤其依赖投资拉动，“政策经济”的影响因此更为明显。政策不稳定，对建筑业影响极大。当前，金融危机和宏观经济尚存不确定性，中央政府的宏观政策调整的可能性极大。地方政府因政策目标与政策手段不对称，“只管花钱不管还债”、“后任不管前任债”几成常态，也导致政策摇摆。企业因此面临政策风险。 
二是在外部竞争加剧的大背景下，内部同业竞争的问题越来越突出。由于集团内部各子、分公司专业重合、技术相差无几，在外部市场竞争中往往成为对手，以至在生存的高压下屡屡出现相互拆台、竞标不计成本和效益的现象，这导致中标率和中标质量下降，产值利润率低下，成为整个集团发展的障碍。 
强化集团协同效应和整体效益，增强集团整体抗风险能力。在运营管控上，坚持“大集中、小分散”。基本思路有几个要点： 
一是坚持执行集团公司“统筹指挥、抱团开发、抓大放小、减少风险”的开发方针，子分公司在项目开发上必须服从集团公司的统一调度、协调、分配和监管，竭力避免不计成本和效益、损害集团整体效益的开发。 
二是子、分公司既有权决定自有资质的经济合同签订和招投标，也可以以集团公司名义自主开发项目、联系工程及参与工程投标，但涉及金额较大项目的投标，应事前报集团公司批准，项目开发与管理也必须执行公司相关规定，接受集团公司监控。 
三是子、分公司发生同业竞争矛盾，由集团公司组织内部协商和平衡。平衡采取内部招标方式，同时注意适当倾斜：向专业化水平优秀者倾斜，向生存状况较艰难方倾斜。所有子、分公司应当顾全大局，服从集团公司协调，提高中标率和中标质量。 
四是投资数额和风险较大的BT项目，由集团公司统一开发和组织。项目部的组建打破子分公司既有的蕃离，在全集团范围内择优选人、统一调集队伍和装备; BT项目实行子、分公司和集团公司双重管控，子、分公司侧重于施工工期、安全、环保和质量管理，集团公司侧重于资金使用效益和投资回收的督促与监管。 
五是充分发挥集团资源配置、业务决策、业务管理、利润管理的主导作用，有效实施集团公司专业整合，坚持走技术密集型和资金密集型之路，主要依靠专业分包和劳务分包，提高科技水平、融资能力、劳动生产率来做强、做大、做精。 
管控，是建筑企业无可回避的永衡的课题，其效果追求也永无止境。重要的在于，我们认定的管控思路，一定要坚决地推行，高效地执行。在这方面，巨能集团无疑需要再加几把劲，再添几把火。